23 April, 2012

Comunidades de aprendizaje: palancas de gestión del conocimiento

“Dadme una palanca y moveré el mundo”, Peter Senge

En la nueva economía, donde la información, la creatividad y la innovación se han convertido en herramientas fundamentales de supervivencia, estamos obligados a cambiar nuestra forma de pensar y concebir el aprendizaje en general y, muy particularmente, el de las organizaciones. Las comunidades de práctica consiguen todos estos objetivos y además logran incluirse en el flujo de generación de valor de las personas, aunando experiencia, rendimiento y reflexión. Así, se trata de poner en valor la gestión del conocimiento, de tal manera que iniciemos un esperanzador camino en el que la participación dentro de la comunidad de aprendizaje se convierta en una acción natural.

José Miguel Baeza

Profesor Titular Asociado en el Instituto de Empresa en el área de Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos.

Cuando me pidieron que escribiera un artículo sobre comunidades virtuales entendí, desde un primer momento, que no iba a ser una tarea sencilla aún cuando ya llevo bastantes años por estos caminos de la formación desarrollando proyectos entre cuyos objetivos figuran llevar a la práctica una visión compartida entre la formación, la gestión del conocimiento y las comunidades de aprendizaje.

La evolución de la tecnología ha vuelto a traer a nuestro escenario lo que ya parecía la olvidada “moda” de la gestión del conocimiento o, en terminología anglosajona, el llamado “knowledge management”. Mi compromiso con vosotros, estimados lectores, estriba por tanto en contaros de manera sencilla una perspectiva que he tenido que descubrir.

Me vais a permitir –si no me sentiría incómodo– realizar una mención de autores que me han inspirado en mis proyectos y que me han dado luz en este camino. Podíamos comenzar desde la Grecia Académica de Platón, filósofo convencido de que el conocimiento debía ser certero -en su distinción de dos niveles del saber: la opinión y el conocimiento- hasta su contrapuesto, el empirismo de Aristóteles, que consideraba la experiencia como la base del conocimiento auténtico.

Como no, tampoco podemos dejar de “@mencionar” el empirismo anglosajón, con Hobbes, Locke o Hume, o el racionalismo continental de Spinoza, Leibniz o Wolff. Desde Kant hasta la Edad Contemporánea, el conocimiento, la inteligencia, el saber, siempre han tenido una preocupación histórica. Menciono estos autores aún sabiendo, como diría mi contemporáneo Nassim Taleb, que no cumpla la dulce esperanza de la expectativa.

La decisión ya estaba clara y me estilé por un autor moderno, Peter Senge, el cual pone el foco en la dimensión cultural de la gestión del conocimiento desarrollando el modelo de lo que denomina “learning organization”, que muchos de vosotros ya conocéis. Este modelo ha derivado en multitud de enfoques y prácticas en el ámbito del conocimiento y las comunidades de práctica.

La búsqueda del talento y el conocimiento se han convertido en una prioridad estratégica en todos los ámbitos. Contar con profesionales comprometidos, abiertos a los cambios y con capacidad de aprendizaje continuo para dar respuesta a las necesidades pasa a ser un factor clave. Vivimos en tiempos de cambios y de incertidumbre y esto significa también que son épocas de oportunidades.

Un reto está sobre la mesa y es la aplicación de la inteligencia colectiva en el aprendizaje profesional – profesional, es decir, lo que Senge denomina “pensamiento integral”, concluir que una organización y su entorno es un sistema conexo o, como gusta decir ahora, “conectado” o “con conectivismo”, de manera que una acción es una parte y afecta al sistema en su conjunto.

El vehículo que articula el aprendizaje -hoy podríamos llamarlo “invisible”- sería la incorporación, en los procesos de aprendizaje de carácter corporativo, de una apertura entre la frontera de lo que es la formación y el trabajo, lo que se viene a denominar con el término anglosajón “workscape”, y que no es otra cosa que la fusión de los espacios de trabajo y formación. O, dicho de otro modo, un “modelo mental” donde en organizaciones inteligentes se favorece el desarrollo y la superación continua.

La tecnología, por primera vez, nos puede diferenciar resolviendo la llamada “espiral de conocimiento” que hace tiempo leíamos a través de autores como Nonaka y Takeuchi y que de forma magistral recoge Domingo Valhondo en su recomendable libro la “Gestión del Conocimiento”. Esto es, la tecnología nos ha permitido llevar el mito a la realidad.

El “workscape”, mencionado con anterioridad, se refleja en el enfoque “smarter”, iniciativa acogida por la red de expertos “Internet Time Alliance”, donde autores como Jay Cross y Harold Jarche, entre otros, plantean escenarios sobre los que se comienza a desarrollar el denominado “Informal Learning”. Algunas claves y premisas del concepto de comunidades de aprendizaje, reflejadas en este enfoque “smarter”, son:

  • Social y colaborativo: “se ha recuperado la dimensión social que formaba parte de la cultura tradicional del aprendizaje”, nos dice Jarche.
  • Mindset o gestión de la economía del conocimiento.
  • Autonomía en el aprendizaje.
  • Reducción del tiempo de aprendizaje: decrecen los minutos en el aula y trabajamos sobre la extensión de la curva del olvido.
  • Tecnología como soporte a los procesos que impliquen conocimiento.
  • Responsabilidad, esto es, trabajar es aprender y aprender es trabajar.

Estamos en realidad en el “perfeccionamiento personal” que nos comentaba Senge; dicho de otro modo: desarrollar unos entornos organizativos que propicien que sus miembros crezcan hacia objetivos donde los profesionales participan y eligen.

No hay que perder de vista tampoco que Comunidades de Aprendizaje significa también la evolución, desde el punto de vista de la tecnología, del concepto Portal, que pasa de una fuente estática de aportación de contenidos a una realidad donde profesionales y expertos son los protagonistas. Ellos juegan un papel fundamental en el desarrollo del proyecto, luego también deben ser parte de él.

Esta “visión compartida” apoya los procesos de anclaje en el aprendizaje. Como sabéis, tendemos a recordar el 10% de lo que leemos, el 20% de lo que oímos, el 30% de lo que vemos, el 50% de lo que oímos y vemos, el 70% de lo que decimos y el 90% de lo que decimos y hacemos.

Una comunidad de aprendizaje, bien enfocada, nos permite tener una llegada y ámbitos de permanencia cercanos a esta última cifra, el 90%. Ahora bien, para poder conseguirlo, debemos adaptarnos al lenguaje social, o lo que es lo mismo, debe ser breve, ameno, visual, secuenciado y organizado según las premisas del “marketing mix”, como la segmentación y el posicionamiento. Permitidme, asimismo, comentaros que tenemos ingentes ejemplos en los mercados de “business to consumer” que nos pueden servir de nicho de inspiración.

El esquema de formación informal debe acompañarse de conceptos, diseño y usabilidad de las redes sociales de éxito: el muro, el estatus, los contactos, compartir, comentar, valorar, recomendar, featured, cover, by, etc.

Y no hay que olvidar nunca que un objetivo debemos perseguir con todo esto: comenzar un camino para conseguir que la participación en una comunidad de aprendizaje sea una acción “natural”, lo que se denomina más técnicamente un ecosistema. Si lo conseguimos, ya no será participación, estaremos cambiando poco a poco el concepto “workflow” para trabajar en “workscape”.

Por otro lado, en todo proyecto de comunidades debemos dejar claro el denominado “who is who”, o que quede bien claro quién es quién y quién sabe de qué. Se fomenta con ello que en la comunidad de profesionales cuente el trabajo, la actividad (conocimiento tácito) y el hacerse valer por sí mismo como experto en un tema en concreto. Esto constituye un primer estadio, o sea, es la base para hilvanar una red de conocimiento organizativo.

El “aprendizaje en equipo”, y consecuentemente la transformación de las habilidades individuales, es también un aspecto primordial. Para eso podemos utilizar arquitecturas similares a las empleadas en redes sociales como Linkedin y/o Facebook, basadas en grupos. Estos podrían ser abiertos y/o cerrados en función de las necesidades organizativas. Es importante contar también con figuras que actúen como Sponsors, que gestionan estratégicamente una comunidad y/o grupo, y las figuras dinamizadoras de los Community Managers.

Y es en este punto donde debemos hacer una especial mención a este perfil clave dentro del ecosistema de comunidades y grupos. Los Community Managers son las figuras encargadas de gestionar, construir y moderar las comunidades de aprendizaje. Enumeramos algunas de las claves sobre sus funciones, entre las que se encuentran:

  • Escuchar, detectando usuarios reputados y orientadores de conocimiento, analizando el entorno y planteando estrategias en su ámbito de actuación.
  • Intervenir, atendiendo a las preguntas que se le realizan en foros y debates de su competencia. Interviene para conversar, solventar las dudas y dar respuesta a una posible gestión de crisis en su ámbito respectivo.
  • Difundir, elaborando contenidos de calidad, junto con el departamento de formación. También debe plantear acciones concretas, posicionando y segmentando sus “clientes” y su audiencia.
  • Evaluar, analizando lo que ocurre en su comunidad. Igualmente, figuran entre sus competencias la gestión de la reputación digital interna en su entorno respectivo de actuación, la sugestión de alternativas y la detección de oportunidades de mejora.

Algunas claves para el futuro. Se habla ya de aprendizaje informal que comienza a convivir, de manera natural, con los esquemas formales y/o curriculares. Es también relevante saber dónde y saber quién, además de qué y cómo. El aprendizaje será ubicuo, accesible en cualquier momento, como dice Virginio Gallardo en un reciente artículo: “será complicado contar las horas anuales de formación, los knowmads o nómadas del conocimiento estarán hiperconectados, e incluirán en su vida y fuera del entorno organizativo hábitos de aprendizaje casi permanentes”.

Durante miles de años las personas hemos desarrollado habilidades de trabajo a través del aprendizaje -recordemos a los gremios, eran comunidades de expertos-. La industrialización nos ha llevado a la formación a gran escala y el comienzo de la preparación de ciudadanos/soldados, que refleja muy bien C. Chaplin en su obra de arte “Tiempos Modernos”.

Pero la nueva economía, en la que la información, la creatividad y la innovación son factores de supervivencia, obliga a cambiar nuestra forma de pensar y concebir el aprendizaje en general y el particular, también en las organizaciones.

El cambio significativo se produce en la forma de relacionarnos y hacer frente a la información y al conocimiento. Se nos dice, y cualquiera de vosotros lo puede corroborar, que “el mundo es un pañuelo”; cuantas veces hemos escuchado esta expresión a nuestros abuelos/as.

Stanley Milgram, en el siglo pasado, años 60, realizó un experimento en el cual demostró empíricamente cómo una carta dirigida a una persona de Boston y enviada por 100 personas en Nebraska, podía llegar por medio de seis destinatarios al destino preestablecido, lo que dio lugar a la “Teoría de los Seis Grados de Separación”.

Para acallar las voces de los escépticos se repitió de nuevo el experimento de Milgram –que se había limitado al ámbito estadounidense- pero esta vez a cargo del sociólogo Duncan Watts, y a escala mundial. En este caso, se volvió a demostrar, vía correo electrónico, la misma circunstancia. De nuevo únicamente se necesitaron una media de seis pasos para que el correo original llegara a su destinatario final.

El estar separado por los seis grados de separación no es significativo ni indicio de nada, es sólo evidente. En cambio, Christmas y Fowler nos hablan de los “Tres Grados de Influencia”. Y esto ya es otra cosa. “Todo lo que hacemos o decimos tiende a difundirse con impacto en nuestros amigos (primer grado), en los amigos de nuestros amigos, (dos grados) y finalmente en los amigos de los amigos de nuestros amigos (el tercer grado)”.

Lo importante que hay detrás de estos estudios es que sostienen que las ideas de innovación, la creatividad, una mejor práctica, etc., se transmiten en tres grados. Si hablamos en términos de redes internas profesionales y de gestión de conocimiento, podemos fácilmente comprobar la potencia en la localización de un experto. ¿A qué estamos esperando?

Ya no tenemos que ir a la biblioteca a buscar un libro o tener acceso a una red de expertos; miles de “blogueros” están esperándonos para compartir sus conocimientos de manera gratuita. La generación de conocimiento, los formadores, ya no son un bien escaso.

Y en el ámbito de la gestión de la formación, las comunidades de práctica dan sentido a la visión de una manera diferente sobre la gestión del desempeño con posibilidad de adopción de medidas en la mejora del conocimiento.

Estas comunidades, en contra de algunas plataformas de formación, se incluyen en el flujo de generación de valor de las personas, conectando experiencia, rendimiento y reflexión. La formación formal se focaliza más en transmisión de la información, mientras que la formación informal pone en valor la gestión del conocimiento.

Hoy en día, como dice Jarche, “el gran desafío para los trabajadores de conocimiento es convertirse en gestores de su propio conocimiento. Es aceptar la vida en beta permanente”

No obstante, la brecha digital sigue siendo un factor de contención e incluso de rémora, pero la educación para la participación, la elevación del sentido de lo comunitario, la información contextualizada y accesible, y el desgranamiento del networking nos harán seguir evolucionando en entornos cada vez más complejos.

Finalizo como empiezo. Al fin y al cabo, la cita con que comienzo, de Peter Senge, no estaba del todo mal escogida, pues muchos de los conceptos ya estaban escritos en su “Quinta Disciplina”.

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