23 April, 2012

El Plan Director de Formación Corporativa

Dr. Íñigo Babot

Socio IBBM Consultores y Profesor Universidad Ramón Llull.

De igual modo que el plan estratégico y/o de negocio de cualquier organización resulta un elemento fundamental e imprescindible para su propia supervivencia, el plan de formación de una empresa o administración pública no debe improvisarse ni construirse sin unas directrices previas muy claras, sistemáticamente estudiadas, definidas con rigor profesional y una metodología experta.

En caso contrario, se corre el serio peligro de malgastar muchísimo dinero, no conseguir los objetivos educativos perseguidos (a veces, incluso se logra justo lo contrario a lo que se esperaba) y devaluar de forma irreparable el concepto de formación en dicha entidad. Es así como algo tan importante y estratégicamente competitivo como la formación continua no puede improvisarse ni construirse en modo alguno a base de prueba y error.

Se llega entonces a un concepto más amplio y de nivel superior al del propio plan de formación, que engloba a éste y es precursor del mismo; se denomina Plan Director de Formación Corporativa. Este artículo trata sobre él.

¿Qué es un Plan Director de Formación Corporativa? El Plan Director de Formación Corporativa es un completo estudio estratégico y táctico realizado a uno, dos y tres años vista que explica cómo implantar operativamente en una organización un modelo de formación muy robusto y eficaz que minimice costes, combinando modalidades presenciales, virtuales o mixtas, según se necesiten.

En nuestra experiencia, en países como Estados Unidos, Inglaterra, Francia o Alemania este concepto está ya muy implantado y totalmente asumida su necesidad por parte de los Departamentos de Recursos Humanos y/o Formación. Cuando trabajamos allí, poco hay que explicar sobre la criticidad de un buen Plan Director.

En cambio, existen otros lugares donde aún hay que comentar por qué es tan importante este estudio. Creemos que España está a medio camino: unas organizaciones lo conocen y le conceden toda su importancia pero otras, no tanto. Es por ello que aún encontramos casos donde se han realizado implantaciones formativas desastrosas, carísimas y muy mal planteadas: no ha existido una estrategia previa ni un mínimo control en su despliegue.

¿Es realmente tan complicado disponer de una formación corporativa eficaz? La respuesta a esta pregunta depende de si la entidad verdaderamente cree en la capacitación de su gente y el aprendizaje organizativo o no. Por tanto, la estructura previamente debe responder a sí misma a una cuestión de política de empresa: ¿cree íntimamente la organización que su gente es su mejor activo o sólo lo comunica hacia el exterior, pero no lo demuestra con hechos?

Si la contestación es afirmativa, si de verdad se aspira a la excelencia, a embarcar y entusiasmar a los empleados con la oferta de educación continua, a desarrollar el talento colectivo y potenciarlo como auténtica herramienta competitiva, lo cierto es que resulta complicado diseñar y ejecutar una buena capacitación o training corporativos. Sin embargo, es perfectamente posible.

Por un lado, las organizaciones actuales son muy complejas en lo que se refiere a dichas necesidades de capacitación o training, con profesionales de niveles muy diversos, con necesidades y expectativas notablemente heterogéneas, con objetivos de adquisición competencial variados y difíciles de alcanzar. La óptima transferencia de la formación al puesto de trabajo es clave y, a menudo, no resulta sencilla en absoluto.

Por otro lado, en lo referente a las metodologías, modalidades, herramientas disponibles y partners de formación necesarios, hoy en día existe una oferta casi inagotable y resulta complicado saber estructurarla y decidirse por unas u otras alternativas. Los canales, acciones de formación, contenidos y estrategias oportunas para cada colectivo, así como las tecnologías utilizadas en la empresa y sus posibilidades de uso, tienen una especial complejidad que es importante tener en cuenta.

Así, podemos encontrarnos con las siguientes dificultades:

  • Una amplia gama de posibilidades: es importante conocer todas las opciones que ofrece el estado del arte actual para sacar el máximo partido posible.
  • Dificultad en el manejo de las aplicaciones: los sistemas educativos requieren de mecanismos de control que normalmente hacen necesario adquirir una formación específica.
  • Dificultad en elección de proveedores y partners: sector muy atomizado, de calidad absolutamente dispar (depende enormemente de con quién se trabaje) y con oferta notablemente confusa.
  • Necesidad de adaptar cada contenido de forma específica al tipo de sesión (sea presencial, mixta o virtual) y al tipo de participante: el contenido deberá cumplir unos requisitos específicos. Si los elementos audiovisuales, como podcast, archivos sonoros, escritos y documentos electrónicos no se preparan apropiadamente, los asistentes pueden perder tiempo al leerlos o tratar de entenderlos, por lo que es importante conocer bien el funcionamiento de estos medios.
  • Necesidad de lograr muchísima más interacción y dinamización de los campus: estudios realizados demuestran que en formación asincrónica o en las sesiones sincrónicas distribuidas es necesario aumentar la interacción con los asistentes remotos para mantener en todo momento su atención y participación.
  • Sobre todo, y muy importante: es imprescindible movilizar a los propios profesionales de la organización, lograr que colaboren y se impliquen decididamente, sea como meros participantes activos en la formación, sea como tutores, sea como mentores o incluso como community managers de sus compañeros, sea como aportadores de buenas prácticas y posibilitadores de procesos de gestión del conocimiento colectivo. En resumidas cuentas, hay que desencadenar aprendizaje corporativo y gestión del conocimiento asociada.

En formación corporativa, los aspectos técnicos siempre pueden ser resueltos contando con ayuda experta. El mayor reto para todos es lograr una colaboración e implicación de la gente, y para ello hay que saber que la tecnología es una commodity que se aprende a manejar, pero lo que importa realmente es cómo y para qué fines se usa. Lo que realmente importa y marca toda la diferencia es la estrategia.

¿Qué nos dirá el Plan Director de Formación Corporativa? En síntesis, nos lo dirá todo: público objetivo, modalidades docentes que se emplearán, competencias a reforzar, perfiles competenciales necesarios, contenidos a impartir, formadores y proveedores que intervendrán (sean internos y/o externos), gestión del conocimiento asociada, herramientas web 2.0 que pueden introducirse, ritmo de despliegue, costes totales asociados y objetivos concretos que se pretende alcanzar.

Al final, se dispondrá de varios análisis: un estudio estratégico, un estudio organizativo de implantación, un estudio económico y un plan de acción concreto. Si no se realiza un profundo análisis previo de todos estos y otros factores, se corre un riesgo importante, como ya se ha dicho.

Un Plan Director de Formación Corporativa constituye una herramienta imprescindible para crear una oferta pedagógica atractiva y consolidar cualquier proyecto de formación, especialmente en colectivos amplios y dispersos geográficamente. Es un traje a medida para la entidad que lo encarga, que estudia su situación concreta y las necesidades particulares de sus alumnos, que las compara con buenas prácticas del entorno y de entidades similares, prescribiendo acciones y metodologías que son aplicables a su entorno particular, no necesariamente a otro (ver Figura 1).

A pesar de que sea un estudio que pueda modificarse ligeramente en el tiempo o adaptarse a nuevas circunstancias organizativas, crear un Plan Director implica saber claramente adónde se va y cómo se llegará: es una garantía de éxito, eficiencia, ahorro de costes muy importante y modernidad para la formación corporativa de una organización.

¿Cómo se construye un Plan Director? La construcción de un Plan Director es un ejercicio de profundo análisis; éste debe ser experto y totalmente independiente (es decir, sin ningún interés posterior de venta de determinados contenidos, cursos o plataformas) sobre la organización, su actividad, la cultura corporativa, la estructura de RRHH, los niveles organizativos, las competencias que necesitan adquirir o reforzar dichos niveles y la relación de todo ello con el plan de formación. Se compone de varias fases:

Análisis. ¿Dónde estamos? Analizar la actual oferta formativa de la entidad a toda la plantilla, por muy amplia y/o deslocalizada que ésta sea:

  • Con ayuda del Dpto. de RRHH y/o Formación, estudiar los procesos formativos que se desarrollan actualmente gracias a los programas ofrecidos por dicha división organizativa, tanto a nivel central como a nivel local. Igualmente, se deberán visualizar y revisar los programas educativos y acciones ya existentes, proyectos presenciales, proyectos eLearning y diseño pedagógico subyacente, así como procesos de trabajo en materia de formación: compras, producción de cursos, impartición de cursos, personal (contratado y subcontratado), estructura organizativa, etc.
  • Recabar la opinión y sugerencias del equipo del Dpto. de RRHH y/o Formación sobre esta oferta docente.
  • Estudiar la dinámica general de RRHH en la entidad: incorporaciones anuales, rotación, necesidades de capacitación, nivel de alfabetización digital de los usuarios, periodicidad en la renovación de cualquier información transmisible telemáticamente, operativa básica comercial, económico-financiera, de producción y administrativa, etc.
  • Identificar la demanda real de aprendizaje de los empleados de la corporación, sus intereses y las posibilidades que ofrece el sistema: aulas físicas para clases presenciales, tecnología informática, acceso a Internet y otras infraestructuras.
  • Identificar las posibilidades reales de transferencia formativa al puesto de trabajo.
  • Intentar determinar el impacto de todo esto en la cuenta de resultados.
  • Comparar todo este análisis de necesidades y posibilidades actuales con las implantaciones formativas de otras corporaciones similares, dentro del mismo país y/o dentro del mismo sector, para vislumbrar qué buenas prácticas se podrían incorporar.
  • Con todo este estudio, y teniendo muy en cuenta tanto las reflexiones del personal interno como de los destinatarios de la oferta, hacer un catálogo de problemas, necesidades, oportunidades y sugerencias para una mayor integración de la formación en la corporación.
  • Establecer una propuesta de modalidades formativas óptimas para cada materia ya ofrecida o que pueda ofertarse (presencial, semi-presencial o virtual) y sugerir un posible orden de virtualización de cursos, si es necesario. Existen cuatro tipos de contenidos fundamentales (factuales, procedimentales, conceptuales y actitudinales) y la modalidad formativa óptima para cada uno puede variar (ver Figura 2).

Descripción de un escenario óptimo a tres años. ¿A dónde vamos? Seleccionar prioridades del catálogo de oportunidades y describir, con mucho detalle, cómo debería estar funcionando la oferta formativa de la corporación (presencial, semi-presencial y virtual), dentro de uno, dos y hasta tres años. Esto es, crear el Plan Director, en sí mismo:

  • Público objetivo y formación por tipo de público.
  • Modelo de Aprendizaje.
  • Operaciones:
  • Tecnología (plataforma eLearning o campus virtual, etc.).
  • Estructura organizativa (en particular, qué externalizar y qué conservar como propio).
  • Proveedores y partners.
  • Identificación de los principales procesos de trabajo.
  • Trayectoria de migración (cómo se pasa de la situación actual al escenario definido):
  • Niveles de servicio según el paso del tiempo (qué estará funcionando en qué momento, objetivos parciales conseguidos).
  • Proyectos prioritarios (plan estimativo de implementación).
  • Resistencias al cambio y táctica de implementación.
  • Balance económico de todo esto (estimación de costes y beneficios).

Plan de Acción para implementar el Plan Director. ¿Cómo llegaremos? Plantear una hoja de ruta concreta, con acciones cronológicas sucesivas, con el fin de alcanzar el escenario óptimo de explotación. Todo ello incorporando los elementos de control docente y seguimiento necesarios.

  • Describir el escenario como un conjunto de proyectos interrelacionados entre sí.
  • Planificar el conjunto del Plan Director, así como cada proyecto.
  • Diseño de planes específicos (equipamiento técnico o subcontratación del mismo, etc.).

¿Qué metodología se emplea para estas investigaciones? La metodología empleada consta de muy diversos elementos para el acceso y clasificación de la información:

Para la fase “Análisis (¿Dónde estamos?)”

Hay que responder a preguntas como: ¿Qué capacitación se imparte actualmente? ¿Cuál es el modelo de formación? ¿Cómo se acepta? ¿Cómo es el trabajo cotidiano en la empresa?

Mediante la realización de una serie de entrevistas semi-estructuradas, con algunos directivos y colaboradores de todos los niveles de la corporación, podremos identificar aquellos modelos formativos implantados en la estructura y, sobre todo, sus rasgos comunes, su cultura corporativa:

  • Entrevistar in situ al personal del departamento directamente implicado en el proyecto. Determinar los objetivos formativos, su posibilidad real de transferencia al puesto de trabajo y su impacto en el negocio.
  • Entrevistar in situ una muestra suficientemente representativa de los profesionales a formar, teniendo en cuenta variables como área, función, nivel en la jerarquía, etc.

Las entrevistas podrán ser individuales o en grupo y el número total de personas entrevistadas depende del tamaño total de la plantilla.

En las entrevistas se intenta recabar información sobre diversos aspectos del trabajo cotidiano, en particular:

  • el tiempo real que estos empleados pueden y desean dedicar a actividades de aprendizaje.
  • los problemas recurrentes que enfrentan en su trabajo cotidiano, cuya solución podría dar lugar a nuevos proyectos de formación.
  • el acceso real que tienen a ordenador e Internet para participar en actividades de aprendizaje.
  • qué competencias o habilidades son absolutamente necesarias para hacer correctamente su trabajo.
  • qué competencias les faltan por adquirir o dominar mejor.

Además, se requiere presencia en algunas sesiones de formación presencial actual, para valorar su posible virtualización o mantenimiento en la modalidad presencial.

Estudio de las acciones virtuales que se impartan.

En resumen, estudio completo del plan de formación actual y su desarrollo.

Para la fase “Descripción de un escenario óptimo a tres años (¿A dónde vamos?)” Tras el análisis de toda esta información, se elaboran varios documentos:

  • Un diagnóstico del plan de formación actual, cuantitativo y cualitativo.
  • Un benchmarking comparativo de la situación con el entorno (corporaciones similares) para saber puntos fuertes y débiles, así como buenas prácticas a incorporar.
  • Un estudio cuantitativo llamado Escala de Afinidad Organizativa por la Docencia (10 factores), que evalúa cuán fácil o difícil será desplegar el modelo multicanal.
  • Un DAFO.

A partir de la obtención de esta información podremos realizar, conjuntamente con el departamento interno implicado en el proyecto, una selección de los escenarios arquetípicos: elegir los modelos que se consideren más apropiados y en línea con los objetivos generales marcados.

Una vez seleccionados los escenarios, se define la oferta modular concreta para cada una de ellos, detallando todos los proveedores y partners necesarios, así como la estructura organizativa precisa y la gestión de operaciones.

También se realiza una descripción de los niveles de servicio con el paso del tiempo y un balance económico.

El Plan Director se hace tras una cuidadosa revisión de todas las prácticas docentes de las que se dispone actualmente, con el fin de aprovechar al máximo todo el know-how de la organización, externalizar sólo lo que sea imprescindible y ahorrar costes. Se trata de respetar al máximo lo que existe, pero potenciándolo y complementándolo con nuevas iniciativas.

Para la fase “Plan de Acción para implementar el Plan Director (¿Cómo llegaremos?)” Finalmente, es necesario sugerir un plan de acción para la puesta en marcha de este Plan Director y describir cómo funcionaría desde un punto de vista holístico.

Ello se hace incorporando un cronograma, con inclusión del proceso de búsqueda, elección y recomendación de partners adecuados para cada modalidad y sub-proyecto (siempre se recomiendan de 3 a 5 proveedores ampliamente contrastados en otros proyectos para cada canal, a fin de dar alternativas a la corporación y ser independientes) control de colaboradores, así como un análisis de costes e inversiones, por años de despliegue. (Ver resumen cronológico de metodología en Figura 3).

En definitiva, un Plan Director de Formación Corporativa constituye un estudio indispensable en una entidad que quiera alcanzar formación excelente, aprendizaje organizativo y gestión del conocimiento.

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