08 October, 2012

Retos para el aprendizaje corporativo en tiempos de redes

A estas alturas, son innegables los cambios que nuestro entorno ha sufrido en los últimos años, algunos de ellos con gran influencia en nuestra realidad laboral, muy distinta por cierto de la de las generaciones que nos han precedido. Algunos de estos cambios con importante incidencia en la actividad de organizaciones y profesionales son el impacto de la digitalización, la rápida obsolescencia del producto y el incremento de la competencia.

Gerard Vélez

Consultor. Rocasalvatella

El impacto de la digitalización. Internet ha cambiado innumerables aspectos de nuestra vida personal: nos informamos, aprendemos, nos relacionamos, nos comunicamos y consumimos de forma diferente. Claro está, difícilmente algo puede cambiar la vida de las personas y no afectar a las organizaciones en mayor o menor grado. Por ello encontramos algunas organizaciones que se han visto obligadas a redefinir su producto y su propio modelo de ingresos (como el sector musical), otras que están cambiando en profundidad sus mecanismos de relación con el usuario (como el sector audiovisual) y otras que se han visto impactadas con fuerza en sus procesos, viéndose obligadas a rediseñarlos (como el sector financiero).

La rápida obsolescencia del producto. Hace poco comentaba un miembro del equipo directivo de una empresa del sector automoción que el número de modelos de coche en tienda se ha triplicado en los últimos dos años. Esto no es exclusivo de este sector, sino que se puede generalizar a casi todos ellos. ¿Qué decir de los productos financieros o de gran consumo?

Y es que ahora todo va muy deprisa. La capacidad de innovar y adelantarse en el lanzamiento de un producto o servicio es fundamental para su éxito. La competencia es feroz y gran parte de los productos que salen al mercado hoy serán remplazados por los siguientes en un breve plazo de tiempo.

El incremento de la competencia. Adicionalmente, hace unos años nuestra competencia estaba directamente relacionada con nuestro ámbito geográfico de actuación. Hoy, el terreno de juego es el mundo. Numerosos negocios han visto cómo Internet ampliaba sus posibilidades de acceder a mercados lejanos pero, simultáneamente, daba entrada a sus competidores a sus clientes más próximos.

Así las cosas, los Departamentos de Formación y Desarrollo de nuestras organizaciones tienen un papel clave en el acompañamiento de los profesionales con el objetivo de obtener su máximo rendimiento en este entorno que cambia de manera acelerada. Conseguirlo es un reto: adaptarse a esta nueva realidad implica reformular las tareas que tradicionalmente han realizado estos departamentos, los modelos de aprendizaje en que se han apoyado e incluso el propio concepto de formación corporativa.

Además, este reto coincide en el tiempo con un momento de importantes recortes económicos que, en general, han afectado con especial virulencia a los departamentos de Recursos Humanos, cuyas tareas más habituales actualmente están más próximas a las relaciones laborales que a la formación. En bastantes organizaciones se vive la paradoja del árbol que no permite ver el bosque: la formación pasa a un segundo plano justo en el momento en el que es un factor fundamental para mejorar nuestra competitividad.

El modelo tradicional. Durante muchos años, el éxito del modelo de aprendizaje en las organizaciones estaba ligado a las horas de formación anuales realizadas por cada empleado y a la satisfacción del mismo con esta formación. Es evidente que esto no es suficiente.

Según los datos de la Fundación Tripartita, durante 2010 cada empleado de una gran empresa ha recibido como media aproximadamente 35 horas de formación. Esto equivale al 2% de su jornada laboral anual. Es decir, cada trabajador ha invertido el 2% de su tiempo en la empresa en recibir formación formal, frecuentemente bajo la forma de cursos, jornadas, talleres, seminarios presenciales y, en menos ocasiones, online.

Pero no parece realista pensar que el desempeño profesional depende de este reducido número de horas espaciadas en el tiempo en el que la empresa ha planificado de manera minuciosa los conocimientos que un trabajador requiere y ha generado una situación controlada para proporcionárselos. Parece más realista pensar que el 98% restante del tiempo ese trabajador también ha aprendido cosas, es decir, que también se ha producido un aprendizaje no formal.

Este aprendizaje no formal bebe de diversas fuentes, desde las más individuales, como el uso de la red para mantenerse actualizado (a través de la lectura de blogs, del visionado de vídeos, del uso de Twitter para monitorizar a personas de referencia en un determinado tema, etc.) hasta las más grupales, basadas esencialmente en el networking presencial u online con compañeros de trabajo o colegas del sector.

La siguiente imagen (Ver figura 1) refleja esta realidad organizativa: sólo el 10% del aprendizaje relacionado con el puesto de trabajo se adquiere a través de la formación estructurada y formal. El 90% restante es una combinación entre nuestra propia experiencia y los conocimientos que compartimos de manera informal con nuestros compañeros de trabajo y/o personas de referencia en nuestra compañía.

Esta proporción 10%-90% no invalida ni cuestiona la necesidad de la formación formal en las compañías, sino que la hace especialmente relevante en algunos momentos concretos. El equilibrio entre lo formal y lo informal no se mantiene constante durante toda nuestra vida, sino que cambia conforme avanzamos en nuestra trayectoria profesional:

• Así, en las etapas más tempranas de la misma requerimos más de esas acciones formales que nos permitan conocer los rudimentos de nuestro trabajo, tareas, procesos, procedimientos, etc.

• Pero conforme vamos acumulando experiencia, nuestras necesidades en el puesto de trabajo son más complejas, más específicas, y nuestra capacidad de resolverlas depende más de poder encontrar analogías con situaciones que nosotros mismos o nuestro entorno profesional ha vivido previamente. (Ver figura 2)

La formación corporativa formal en la actualidad.Por tanto, la formación formal ocupa un lugar fundamental en nuestras organizaciones, si bien el entorno cambiante que hemos descrito anteriormente ha obligado a reflexionar acerca de algunas de sus premisas fundamentales.

El perfil del formador

Tradicionalmente la impartición de la formación se había delegado en formadores externos, con un importante dominio tanto del contenido a impartir como de los aspectos más didácticos de la sesión, aunque a menudo fueran poco conocedores y estuvieran menos implicados en la realidad y necesidades específicas del grupo al que se dirigían.

En los últimos años hemos vivido un auge de los formadores internos que, aunque en ocasiones puedan requerir el apoyo del equipo de formación para realizar sesiones formativas realmente didácticas, tienen un dominio de la casuística concreta a la que debe dar respuesta la formación y un conocimiento previo de los asistentes que puede compensar los aspectos más pedagógicos.

El papel de los participantes en la formación

En el modelo tradicional, el líder de la acción formativa es el formador: es quien ha conceptualizado la impartición y acude a la misma con el contenido que se utilizará y la planificación de las dinámicas que en ella tendrán lugar. A menudo la interacción entre los participantes y ese formador es bidireccional, un tú a tú entre cada uno de los miembros del grupo y ese formador. O, en el peor de los casos, unidireccional, del formador hacia cada uno de los participantes. El grupo es, a menudo, un mero complemento a esas relaciones individuales.

El intento de aproximar la acción formativa a las necesidades del día a día de los participantes sitúa al grupo en el centro de la acción formativa: nadie mejor que ese conjunto en concreto conoce las necesidades y problemáticas que debe contribuir a solucionar la sesión. El grupo actúa como interlocutor, convirtiendo al formador en uno más, en un facilitador de las dinámicas que permitirán extraer el conocimiento de ese grupo y un content curator capaz de facilitarles informaciones externas que les permitan la transferencia de aprendizajes ajenos a su realidad.

El contenido de la formación

De manera habitual, el contenido que da una acción formativa presencial u online es previo a su impartición y aportado por la persona que lidera esta impartición: el formador.

Pero, en la actualidad, con el papel nuclear que ha adquirido el grupo en las acciones formativas, cabe esperar que cada vez con mayor frecuencia el contenido sea generado con posterioridad a la propia impartición de la sesión y no por el formador, sino como resultado del trabajo conjunto de todos los participantes en la misma.

Esto permitirá que ese contenido no sea teórico y alejado de las necesidades del día a día, sino que se concrete en flujos de proceso, selección de buenas prácticas, procedimientos mejorados, preguntas más frecuentes… Documentos de uso práctico para la mejora de la eficiencia y la productividad y de aplicación en la propia organización, en definitiva.

La evaluación de la formación

Mayoritariamente, la evaluación de la formación corporativa se ha identificado con la valoración de la satisfacción de los participantes en la misma. Sólo de manera muy ocasional se han evaluado también los conocimientos adquiridos (casi nunca las habilidades y menos aún los cambios actitudinales producidos por la acción formativa).

La necesidad de aproximar las acciones formativas a negocio impacta no sólo en el foco de evaluación (que pasa de la satisfacción al impacto en negocio) sino también en el momento en que se puede evaluar (el impacto de la formación en objetivos de negocio nunca es inmediato, sino que se difiere en el tiempo) y, especialmente, en el sujeto más adecuado para realizar esta evaluación.

Mientras tradicionalmente la evaluación de las acciones formativas quedaba a cargo del equipo de formación con el apoyo del formador concreto que había impartido la acción, actualmente es imprescindible la implicación de los responsables de los participantes en esta evaluación. Ellos serán los que, pasado el periodo de tiempo necesario, podrán decir si las iniciativas formativas puestas en marcha han cambiado maneras de hacer y/o actitudes en su equipo y si, consecuencia de esto, se han producido mejoras en la consecución de objetivos de negocio.

¿Intentamos ver un ejemplo de ambos planteamientos?

Modelo 1. Se define un curso para dar respuesta a una necesidad del negocio. Un formador externo prepara los contenidos e imparte el itinerario formativo con un formato de clase magistral (presencial, online o blended). Una vez finalizado el itinerario, se realiza una valoración de los conceptos que los participantes han adquirido y de su satisfacción con el itinerario formativo propuesto.

Modelo 2. El product manager de un producto concreto de un laboratorio farmacéutico tiene un problema de negocio. Para resolverlo, lidera un espacio (presencial, online o blended) en el que plantea el problema al equipo y entre todos comparten información e ideas con el objetivo de solucionar la cuestión y mejorar el reto del negocio. Semanas más tarde, se valora si se ha producido alguna mejora en el reto de negocio en el que se esperaba que impactase esta iniciativa.

Parece claro que el segundo modelo se apoya en un aprendizaje menos formal y más social que el primero. Y que para contribuir al mismo las tareas del Departamento de Formación tendrán poco que ver con las que estaban realizando de manera tradicional.

La contribución de la formación corporativa no formal. Todo este aprendizaje más social que tiene lugar en el seno de nuestras organizaciones difícilmente puede ser liderado por el Departamento de Formación: es difícil de planificar y es muy contextual. Sin ir más lejos, ¿algún departamento de formación del sector bancario era capaz de predecir con suficiente margen para elaborar un plan de formación formal la importancia que la venta de inmuebles iba a tener en la consecución de los objetivos de sus profesionales?

Pero esto no significa que el Departamento de Formación no tenga un papel clave en esta transmisión de conocimiento más social que se requiere de los profesionales en la actualidad. Los equipos de formación son los responsables de:

1. Conocer las necesidades de negocio de su compañía, a fin de orientar su actividad a aquellos temas que tendrán más impacto en los objetivos personales y profesionales de la misma.

2. Fomentar la existencia de espacios y situaciones (presenciales o virtuales) donde se produzca este intercambio de conocimientos entre profesionales en respuesta directa a necesidades del día a día, a necesidades de negocio.

3. Insertar a cada profesional de la compañía en todos aquellos flujos de conocimiento que le mantengan actualizado y en relación con las personas de la organización que están contribuyendo a mejorar aspectos relevantes para su día a día.

4. Gestionar el conocimiento generado en estos espacios y situaciones, a fin de asegurar que es accesible para todos los profesionales que puedan requerirlo, que no se pierde cuando determinadas personas abandonan la organización y que retroalimenta y mejora sus propias acciones formativas formales.

En esta línea, las organizaciones están apostando por la introducción de Redes Sociales Corporativas que ayudan a canalizar y recoger este conocimiento. Con ellas, la organización genera un espacio para resolver dudas, solucionar problemas de negocio, generar networking entre los empleados, recibir feedback sobre productos, servicios, etc.

Redes sociales corporativas. Las redes sociales corporativas podrían considerarse la versión 2.0 de las intranets, que evolucionan hacia espacios que facilitan la comunicación y colaboración entre los miembros de la organización, poniendo en relación tres aspectos clave: tecnología, información y personas. (Ver figura 3)

Las redes sociales corporativas contienen en ellas todas aquellas herramientas o funcionalidades que pueden contribuir a un entorno de trabajo más colaborativo y social, como foros, blogs, documentos compartidos, directorio de miembros, etc.

Pero todos hemos podido comprobar alguna vez como solamente por poner a disposición de las personas las herramientas para conseguir algo el resultado no se produce de manera directa: requiere que estas personas dispongan de las habilidades necesarias para sacar el máximo partido a estas herramientas y también que tengan una actitud positiva tanto hacia su uso como hacia la propia idea de colaborar y compartir información.

Por ese motivo, en muchas organizaciones la puesta en marcha de una red social corporativa no es un proyecto meramente tecnológico, sino que va más allá, convirtiéndose en un proyecto de cambio cultural. Para funcionar, además de la puesta a disposición de los trabajadores de funcionalidades que permitan el acceso sencillo al conocimiento de la organización y que promuevan el aprendizaje y la generación de nuevos son necesarios otros elementos:

1. La existencia de una cultura organizativa que apoye, promueva y premie las actitudes de compartición.

Sólo las organizaciones que reconocen a aquellas personas que comparten y divulgan el conocimiento, que fomentan el trabajo en equipo, sea departamental o interdepartamental, y que convierten los errores que puedan producirse en fuentes de aprendizaje tendrán éxito en la implementación de proyectos de gestión del conocimiento.

2. El compromiso de los miembros de la organización en este proceso.

Ningún proceso de aprendizaje en la organización será exitoso sin la implicación de las personas, que son quienes reúnen los conocimientos y experiencias y quienes pueden contrastarlos y mejorarlos con su actividad diaria.

3. La definición de métodos, procesos y procedimientos ágiles que faciliten la generación, ordenación y la difusión del conocimiento y su posterior acceso.

 La gestión del conocimiento en la empresa implica tiempo y esfuerzo. Para que los participantes hagan esta inversión deben estar convencidos de que posteriormente la recuperarán. Es decir, deben estar seguros de que el resto de la organización también pondrá información a su disposición y que sus tareas cotidianas se verán facilitadas a través de un acceso eficaz a esta información compartida.

4. La presencia en los participantes de las competencias digitales necesarias para sacar el máximo partido a estas iniciativas.

Garantizar que los profesionales de la organización disponen de las competencias necesarias para que su desempeño mejore de manera continua, aplicando lo digital en todos aquellos aspectos en los que pueden contribuir, es una de las mayores contribuciones que pueden hacer a negocio los Departamentos de Formación y Desarrollo de hoy en día.

Competencias digitales. Conectando con una de las primeras ideas expuestas en este artículo, las consecuencias que la digitalización ha supuesto tanto en nuestras actividades personales como en las profesionales ha impactado de manera clara en las competencias que actualmente requerimos cada uno de nosotros en nuestro puesto de trabajo.

Es evidente que la dimensión digital ha modificado los requerimientos de la mayor parte de los perfiles profesionales, no tanto por la aparición de nuevas competencias como por la modificación de los comportamientos en que se concretaban algunas de las competencias más tradicionales.

En este momento, ya existen algunas empresas que están teniendo en cuenta estas competencias digitales a fin de ajustar sus políticas de gestión y desarrollo de personas. Estas competencias suponen nuevos conocimientos, habilidades y actitudes que se tendrán que desarrollar y posteriormente ser evaluados en cada profesional en función de su perfil y de su impacto en la realización de sus tareas.

Ocho son las competencias en las que lo digital ha influido con más fuerza, dando lugar a dos nuevas:

• Cultura digital: Capacidad de desenvolverse profesional y personalmente en la sociedad del conocimiento.

• Gestión de la información: Capacidad para obtener, evaluar y organizar información en formatos digitales.

Y modificando los comportamientos en que se concretan las seis restantes:

• Comunicación.

• Trabajo en red.

• Orientación a cliente.

• Aprendizaje continuo.

• Liderazgo.

• Visión estratégica.

En suma, el desarrollo de competencias digitales en todos los miembros de la organización, de manera adaptada a su perfil y necesidades, el mantenimiento de una cultura que invite a colaborar y compartir y premie estas actitudes, y la apuesta por las herramientas tecnológicas que permitan hacerlo de manera ágil y flexible son las claves para que nuestras organizaciones aprovechen la gran potencia que las formas de aprendizaje no formal, basadas en lo social, pueden tener en la realización de sus retos de negocio.

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